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- Autora: Pat Iglesias
Imaginad algo que seguro que habéis vivido… La empresa organiza un Team Building, comparte la información y en cuestión de horas (a veces minutos) empieza el murmullo y empiezan las malas caras…
Cosas como «uf, qué pereza», o «¿es obligatorio?» inundan los pensamientos de casi todo el equipo. Algunas personas se atreven a preguntar u opinar en voz alta, pero otras muchas no lo hacen (aunque se les nota, y tanto que se les nota!)
Y los equipos de People, que suelen organizarlo con ilusión, también con cara de frustración, porque ya intuyen que algo no está funcionando antes de que empiece la actividad…
Yo también lo he visto. Lo he sentido. Y también lo he provocado, si os soy sincera. Porque durante años pensé que la actividad era lo realmente importante. Tenía claro que si el plan era bueno, la gente se lo iba a pasar bien y querría ir.
Menudo error…
Porque el problema no es el team building.
Cuando un equipo no quiere participar en una actividad conjunta, hay interpretar bien qué es lo que pasa. Porque esa resistencia no habla de la propia actividad (aunque a veces sea así, pero debe ser algo muy puntual).
De lo que habla realmente es del equipo, de la cultura, de si las personas se sienten seguras, reconocidas, con vínculo…
Un equipo con seguridad psicológica real va al team building y se lo pasa bien haciendo cualquier cosa. Un escape room, una cena, un taller de cerámica, lo que sea. Porque la actividad es la excusa, no el fondo.
Pero un equipo donde hay desconfianza, tensiones no resueltas, silencios incómodos o dinámicas de poder… ese equipo va al team building con los brazos cruzados (o ni va). Y encima ha tenido que fingir que se lo pasaba bien.
El team building no construye vínculos donde no los hay. Eso es una realidad, y ahí está el quid de la cuestión…
OK, pero entonces, ¿qué hay que trabajar primero?
La seguridad psicológica. Sí, otra vez. Siempre. Lamento ser tan pesada.
Que las personas se sientan seguras para ser ellas mismas en el trabajo. Para disentir, para preguntar, para equivocarse y decirlo, para mostrar algo de su mundo más allá del rol profesional. Para retar. Para opinar.
Sin esa base, pedir que se abran en una actividad de equipo es casi violento. Es incómodo. Y eso es lo que provoca el rechazo realmente.
La clave está en el vínculo emocional. No la intimidad forzada, ni en los abrazos de bienvenida. Sino el reconocimiento genuino. Saberse el nombre de las personas, qué les importa, qué les molesta. Tener conversaciones que vayan más allá del proyecto, del deadline, de las tareas.
Ahora en serio, ¿cuándo fue la última vez que en vuestro equipo alguien preguntó «¿cómo estás?» y esperó la respuesta de verdad? Porque muchas veces se dice, pero sin esperar respuesta…
Si las personas no se saludan por la mañana, no se ofrecen ayuda cuando alguien va desbordad@, no celebran los pequeños logros, no tienen un espacio para hablar de cómo están más allá del trabajo… el team building va a ser un show, un “paripé”, como solemos decir. Todo el mundo va a ir, a sonreír para las fotos, y a olvidarlo al día siguiente.
No hay nada peor que eso.
Cambiar eso requiere intención. Requiere liderazgo que dé ejemplo. Coherencia. Requiere microhábitos de conexión y de reconocimiento.
Pero… ¿cómo podemos hacerlo? Voy a intentar daros algunas ideas que a mí me han funcionado y que recomendaría a cualquier equipo de liderazgo:
- Empezad antes de la actividad. No esperéis al día del evento. Generad contexto previo. Compartid el por qué, involucrad al equipo en la elección (aunque sea parcialmente), cread expectativa positiva sin presión.
- Trabajad la seguridad psicológica como práctica continua. No como un taller de una mañana, ni como algo puntual previo a la actividad. Debe ser una forma de liderar: cómo se gestiona el error, cómo se recibe el debate, qué pasa cuando alguien dice «no estoy bien». Todo eso construye la base.
- Diseñad actividades que permitan mostrarse, no que obliguen a exponerse. Hay una diferencia enorme entre una dinámica que invita a compartir algo personal en un entorno seguro y una que pone a la gente en evidencia. La primera genera conexión. La segunda, vergüenza y resistencia.
- Mezclad lo lúdico con lo significativo. Una actividad que solo divierte se olvida. Una que además conecta con algo del equipo (un valor compartido, un reto que han superado juntos, un logro que merezca ser celebrado) se queda. Tiene peso.
Aunque aquí debo añadir que, cuando un equipo consigue un nivel de seguridad psicológica óptimo, con una actividad lúdica tiene suficiente, porque el resto lo sigue construyendo de forma continua en otros ambientes. - El liderazgo tiene que estar, no presidir. L@s líderes que aparecen en el team building con cara de «yo he venido pero no me obligues a participar» matan la energía del equipo en diez minutos. Y los que participan de verdad, se manchan las manos, se ríen, compiten o colaboran como un@ más… multiplican el efecto. El liderazgo se ve en los momentos no formales. Especialmente en esos.
- Después del team building, no desaparezcáis. Recoged lo vivido. Repasad los momentos. Construid sobre lo que surgió. Si fue bien, reforzadlo. Si no fue del todo bien, convertidlo en aprendizaje colectivo. Lo peor que puede pasar es que se olvide en una semana y todo vuelva a la dinámica de antes.
Y no forcéis. Si no apetece, va a ser mucho peor si se hace que si se pospone.
No olvidemos que el team building que nadie quiere que acabe no es el que tiene la mejor actividad, sino el que pasa en un equipo que ya quiere estar junto.
El equipo que disfruta el team building ya lo ha ganado antes.
La pregunta es: ¿qué estáis haciendo hoy para que ese equipo exista? 😉
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